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Die Teilzeitquote erreichte im Jahr 2024 in Deutschland einen neuen Höchststand. 
29% der Erwerbstätigen in Deutschland haben in diesem Jahr in Teilzeit gearbeitet. Bei den Frauen arbeiteten knapp die Hälfte (49%) in Teilzeit, bei den Männern nur 12%.¹ Die Gründe dafür sind vielfältig: persönliche Gründe, Care-Arbeit für Kinder oder pflegebedürftige Angehörige, Aus- oder Weiterbildung, gesundheitliche Gründe oder unfreiwillige Teilzeit (z.B., weil keine Vollzeitstelle gefunden wurde).²

Ungeachtet der freiwilligen oder unfreiwilligen Teilzeitbeschäftigung führt ein geringerer Umfang an Arbeitsstunden nicht automatisch zu einer Entlastung.³ So zeigen zahlreiche Studien, dass ein langanhaltendes Ungleichgewicht zwischen Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen zu psychosozialem Stress beitragen und z.B. depressive Symptome oder die Entwicklung einer klinischen Depression zur Folge haben kann.⁴ Eine solche Dysbalance kann auch bei einer Teilzeittätigkeit entstehen, wenn der Arbeitsumfang nicht an die reduzierte Stundenanzahl angepasst wird.

Dass das Arbeiten in Teilzeit von vielen als anstrengend erlebt wird, ist nicht verwunderlich, wenn man einen Blick auf die typischen Herausforderungen von Teilzeitkräften wirft:

Auf organisatorischer Ebene bleibt bei reduzierten Stunden häufig ein unveränderter Workload: eine Vielzahl an Terminen und Besprechungen müssen in weniger Zeit untergebracht werden. So fehlt oft die Zeit für z.B. Übergaben oder das Orientieren und Organisieren, insbesondere nach freien Tagen. Das kann auch soziale Auswirkungen haben, wenn Erwartungen und Rollen ungeklärt bleiben. Oft ist es aufgrund des Zeitmangels nicht möglich, bei allen Terminen dabei zu sein. Dadurch fehlen möglicherweise wichtige Informationen für die eigene Tätigkeit oder es entsteht die Sorge, im Team und Unternehmen als weniger engagiertes oder weniger wichtiges Teammitglied wahrgenommen zu werden. Auch mentale Herausforderungen sind nicht zu unterschätzen. Vielen Teilzeitbeschäftigten ist ein schlechtes Gewissen sehr vertraut. Nicht nur den Kolleginnen und Kollegen oder Führungskräften gegenüber, wenn sie Aufgaben oder Aufträge aus Zeitmangel ablehnen und anderen überlassen müssen. Auch das permanente Hin und Her zwischen beruflichen und privaten Anforderungen, bei dem oft das Gefühl entsteht, dass alle Seiten zu kurz kommen, kann eine große psychische Belastung darstellen. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn die Teilzeittätigkeit aufgrund von Care-Arbeit besteht. 

Was können Unternehmen, Teams und Teilzeitbeschäftigte selbst tun? Welche verhältnispräventiven Maßnahmen und welche individuellen Strategien können helfen, um diesen Herausforderungen zu begegnen?

Grundsätzlich ist es wichtig, dass Unternehmen den Fokus darauflegen, passende Rahmenbedingungen zu gestalten, sodass Gefährdungen durch psychische Belastungen auch für Teilzeitbeschäftigte vermieden werden. Dazu gehört u.a. ein ausgewogenes Verhältnis von Arbeitsmenge und Arbeitszeit⁵ sowie die Klärung von Rollen und Erwartungshaltungen. Eine Unternehmenskultur, in der Teilzeit nicht als Vollzeit in weniger Stunden angesehen wird und Leistung nicht über Präsenz, sondern Wirkung definiert wird, sollte insbesondere von den Führungskräften gefördert werden. 

Teams können und sollten wichtige organisatorische Fragen klären: Gibt es gute Absprachen im Team, wer was an freien Tagen übernimmt und wer wen vertritt? Braucht es mehr Transparenz, indem Arbeitszeiten sichtbar gemacht und klare Erreichbarkeiten besprochen werden? Können Meetings gebündelt, gekürzt oder so angepasst werden, sodass nur die Personen dabei sind, die wirklich dabei sein müssen?

Teilzeitbeschäftigte selbst können außerdem ihre Selbstführung und ihr Selbstmanagement hinterfragen und anpassen. Hier lohnt es sich, verschiedene Methoden kennenzulernen und auszuprobieren, was für sie persönlich passend und hilfreich ist. Zum Beispiel Fokuszeiten einrichten und Zeitblöcke schnüren, anstatt Task-Hopping zu betreiben (z.B. für Deep Work oder Meetings), Prioritäten setzen (z.B. mit der Eisenhower-Matrix), eine realistische Zeitplanung anstellen (ausreichend Pufferzeiten für Unvorhergesehenes einplanen). Ebenso gilt es herauszufinden, ob die Arbeitsorganisation mit bestimmten Apps, dem Kalender, einer physischen To-Do-Liste oder sonstigen Tools am besten gelingt. Auch die eigene Erwartungshaltung darf überprüft werden, damit ein realistischeres Bild davon entstehen kann, was in der Teilzeit überhaupt zu schaffen ist. Um am Ende des Arbeitstages eine gedankliche Trennung zwischen Berufs- und Privatleben zu ermöglichen, kann ein klares Feierabend-Ritual (z.B. das achtsame Ausschalten des Computers, das Ablegen der Arbeitskleidung oder das bewusste „Parken“) von offenen Punkten unterstützend sein. 

Um mit den vielfältigen Herausforderungen möglichst gut umgehen zu können, die in Teilzeit oft besonders stark zum Vorschein kommen, braucht es vor allem gute Strukturen und eine realistische Erwartungshaltung. Nur bei geeigneten Rahmenbedingungen kann dann auch eine individuell passende Arbeitsorganisation gelingen. 

Gerne unterstützen wir Sie in unserer Beratung, wie Sie als Unternehmen noch sensibler mit dem Thema umgehen können. Mit unserem Angebot Selbstführung – Wie komme ich gut durch den Dschungel? oder Seminaren und Workshops rund um Stressmanagement, Resilienz oder Achtsamkeit begleiten wir Führungskräfte und Mitarbeitende.

Sprechen Sie uns gerne an:
 

Eine Führungskraft nimmt seit kurzem Veränderungen bei einem Mitarbeitenden wahr. Die Person wirkt unkonzentrierter als früher, zieht sich im Team zurück und reagiert in Situationen anders als gewohnt. Die Führungskraft zögert, den Mitarbeitenden auf die Veränderungen anzusprechen – nicht aus Desinteresse, sondern weil sie unsicher ist, wie sie ein solches Gespräch führen soll und was es auslösen könnte.

Solche Situationen sind in Unternehmen keine Ausnahme, werden jedoch häufig erst spät angegangen. Dabei besteht die Gefahr, dass problematische Entwicklungen voranschreiten und sich im Rückblick herausstellt, dass es leichter gewesen wäre, diese schon zu einem früheren Zeitpunkt anzusprechen. 

Suchtgefährdung als betriebliche Realität

Nach Ergebnissen des Epidemiologischen Suchtsurveys 2024 konsumierten 8,6 Millionen Erwachsene in Deutschland riskante Mengen Alkohol; bei rund 3,9 Millionen lag eine diagnostizierte alkoholbezogene Störung vor. Da das Phänomen gesellschaftlich verbreitet ist, spielt es auch in Organisationen eine Rolle – in allen Branchen und Berufsgruppen sowie auf sämtlichen Hierarchieebenen.

Die betrieblichen Auswirkungen reichen von Leistungsbeeinträchtigungen über Fehlzeiten bis hin zu erhöhten Unfallrisiken. Neben Alkohol sind auch der problematische Umgang mit Medikamenten und weiteren Substanzen sowie Verhaltenssüchte im Arbeitskontext relevant. Diese sind oft weniger sichtbar, in der Folge aber ebenso gravierend.

Die Bedeutung der betrieblichen Bedingungen

Ob Auffälligkeiten früh angesprochen werden können, hängt meistens nicht nur davon ab, wie sich eine potenziell suchtgefährdete Person verhält und welche Veränderungen wahrnehmbar sind. Entscheidend ist in diesem Zusammenhang auch der organisationale Rahmen: Welche Schritte sind im Unternehmen vorgesehen? Welche Gespräche werden geführt? Und wie sicher fühlen sich Mitarbeitende und Führungskräfte im Umgang mit sensiblen Themen? Je nach Ausprägung kann die Unternehmenskultur dazu beitragen, dass Hinweise auf möglichen Konsum früh angesprochen werden – oder über längere Zeit unausgesprochen bleiben.

Strukturelle Voraussetzungen im Unternehmen

Ein sicherer Umgang mit Auffälligkeiten entsteht vor allem durch Klarheit im System. Dazu gehören festgelegte Zuständigkeiten, bekannte Ansprechpersonen sowie transparente Abläufe im Umgang mit sensiblen Situationen. Ebenso wichtig ist, dass es interne und externe Unterstützungsangebote gibt und dass diese im gesamten Betrieb bekannt sind.

In vielen Unternehmen hat sich der Abschluss einer Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung zum Umgang mit Suchtmitteln bewährt. Sie schafft Verbindlichkeit für alle Beteiligten, informiert klar über Erwartungen, Zuständigkeiten und Unterstützungsmöglichkeiten und trägt im Einzelfall erheblich dazu bei, Unsicherheiten zu reduzieren. 

Wirksame Prävention entsteht aber auch dadurch, dass das Thema im Arbeitsalltag sichtbar wird und bleibt: durch Information, durch klare Kommunikation und durch eine Kultur der gegenseitigen Unterstützung.

Die Rolle der Führung im betrieblichen Alltag

Führungskräften kommt beim Umgang mit Suchtmitteln im Betrieb eine zentrale Rolle zu. Wenn sie selbst Veränderungen bei einem Teammitglied wahrnehmen oder durch Kolleginnen und Kollegen darauf aufmerksam gemacht werden, ist es in der Regel ihre Aufgabe, aktiv zu werden.

Entscheidend ist weniger, wo der erste Hinweis herkommt, sondern wie man damit umgeht. Wichtig ist, Veränderungen ernst zu nehmen, sie anzusprechen und Orientierung zu geben.

Zu der Frage, wie sich die Führungskraft in unterschiedlichen Situationen verhalten sollte, bietet das Stufenmodell der DHS (Deutsche Hauptstelle für Suchtfragen) zur betrieblichen Suchtprävention einen etablierten Orientierungsrahmen, der abgestuftes und verhältnismäßiges Handeln unterstützt. Den Anfang bildet hier ein erstes fürsorgliches Gespräch, gefolgt von weiterführenden Schritten im betrieblichen Prozess.

Die Rolle der Kolleginnen und Kollegen

Dass sich das Verhalten oder die Stimmung bei einer Mitarbeiterin bzw. einem Mitarbeiter verändert hat, fällt oft zunächst im direkten Kollegenkreis auf; die Führungskraft bemerkt es unter Umständen erst später. Obwohl man (oder gerade weil man) unter Umständen schon lange mit einer bestimmten Person zusammenarbeitet, besteht oft große Unsicherheit darüber, wie mit diesen Eindrücken umzugehen ist und was man wie ansprechen kann. 

Die DHS weist in ihrer Praxishilfe darauf hin, dass es im Kollegenkreis keine Verpflichtung gibt, solche Situationen zu bewerten oder eigenständig zu „bearbeiten“. Je nach Situation kann ein direktes, wertschätzendes Ansprechen möglich sein – ebenso kann es sinnvoll sein, eine Führungskraft oder andere betriebliche Ansprechstellen mit einzubeziehen.

Wichtig ist, dass Beobachtungen im Unternehmen aufgegriffen werden und Mitarbeitende mit ihren Eindrücken nicht allein bleiben.

Handlungssicherheit als Entwicklungs- und Lernaufgabe

Der Umgang mit suchtgefährdeten Mitarbeitenden bleibt für viele Führungskräfte herausfordernd. Unsicherheit entsteht insbesondere dort, wo keine Routine besteht: im Ansprechen von Auffälligkeiten, in der Gesprächsführung und in der Initiierung weiterer Schritte.

Gezielte Sensibilisierung kann hier unterstützen. In unserem praxisorientierten Seminar Umgang mit suchtgefährdeten Beschäftigten geht es genau um diese Handlungssicherheit – von der frühen Wahrnehmung über die Gesprächssituation bis hin zu konkreten nächsten Schritten im betrieblichen Kontext.

Ihr Kontakt im BGF-Institut:

Unser aktueller Report enthält umfangreiche Informationen zum Krankheitsgeschehen im Rheinland im vergangenen Jahr. Das Jahr 2025 war im Rheinland von einer Vielzahl gesundheitlich und gesellschaftlich relevanter Entwicklungen geprägt, die sich deutlich in den Arbeitsunfähigkeitsdaten widerspiegeln. 

Im Zentrum des Krankheitsgeschehens standen dabei insbesondere Atemwegserkrankungen. Sie sind für mehr als ein Viertel der AU-Fälle im Rheinland verantwortlich und weisen eine hohe Relevanz für das Infektionsgeschehen und die Arbeitsfähigkeit auf. Sie führen regelmäßig zu saisonalen Belastungsspitzen und wirken sich unmittelbar auf Fehlzeiten und betriebliche Abläufe aus; besonders betroffen sind körpernahe Dienstleistungsberufe sowie Bildungseinrichtungen. 

Hier einige paar Kernaussagen unseres Berichts: 

• Der Krankenstand ist seit dem Jahr 2021 erstmals wieder gesunken, bleibt aber mit 7,01 Prozent auf hohem Niveau.
• Die durchschnittliche Dauer einer Erkrankung lag bei 10,6 Kalendertagen.
• Die Arbeitsunfähigkeitsquote ist mit 63,4% erneut leicht gesunken.
• Die AU-Fälle aufgrund von Atemwegserkrankungen bleiben auf hohem Niveau.
• Der Anstieg der psychischen Störungen in den letzten 20 Jahren setzt sich fort.

Neben dem dominierenden Infektionsgeschehen war das Jahr weiterhin von gesamtgesellschaftlichen Rahmenbedingungen geprägt. Allgemeine wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Belastungsfaktoren können das Wohlbefinden beeinträchtigen und sich so indirekt auch auf den Gesundheitszustand der Beschäftigten auswirken. 

Für weitere Informationen zum Arbeitsunfähigkeitsgeschehen sowie bei Rückfragen zum Rheinlandbericht 2026 stehen wir Ihnen gerne unter gbeaEPsoiCvpS7uA5zuhBTuwnbgf-institutde zur Verfügung.