IN-Nachrichten

In den letzten beiden Monaten haben wir uns dem großen Thema New Work aus zwei Richtungen angenähert: zunächst im Oktober ganz pragmatisch mit Blick auf Arbeitsplatzgestaltung und neue Anforderungen an die Zusammenarbeit in Organisationen, zuletzt im November eher philosophisch mit dem Fokus auf die Herkunft des Begriffs New Work.

In dieser letzten Newsletter-Ausgabe des Jahres stellen wir Ihnen drei „New Work-Leuchttürme“ vor, und möchten Ihnen, unseren Leserinnen und Lesern, damit Inspiration, Anregung und „frischen Wind“ für den Start ins neue Jahr mitgeben.

Ganz konkret möchten wir Ihnen mit diesen „Leuchttürmen“ zeigen, wie es Organisationen gelingt, Arbeit wirklich ganz anders zu gestalten. Unsere Praxisbeispiele stammen dabei aus den Bereichen Telekommunikation (sipgate GmbH), Pflege (Buurtzorg) und der öffentlichen Verwaltung einer deutschen Großstadt.

Es gibt keine Blaupause für das New Work-Unternehmen – stattdessen sind sowohl die Prozesse auf dem Weg in Richtung neuer Arbeitsformen als auch das Endergebnis immer wieder individuell:

Buurtzorg Nederland, gegründet 2006 von Jos de Blok und einem kleinen Team von Pflegekräften, setzt bereits seit Gründung auf selbstorganisierte Teams. Diese Teams bestehen aus etwa 12 Pflegekräften, die autonom in ihren Gemeinden arbeiten und sowohl die Pflege als auch die Teamorganisation eigenverantwortlich übernehmen. Sie suchen sich eigenständig ein Büro im Viertel, knüpfen Kontakte zu lokalen Ärzten und Therapeuten und entscheiden gemeinschaftlich über Arbeitsabläufe und Verantwortlichkeiten. Die inzwischen rund 850 Teams werden von 15 regionalen Coaches und einem schlanken Back-Office mit 45 Mitarbeitenden unterstützt, was die Verwaltungskosten auf nur 8 % reduziert (im Vergleich zu 25 % in ähnlichen Organisationen). Diese minimalistische Hierarchie fördert und fordert ein hohes Maß an Eigeninitiative und unternehmerischem Denken innerhalb der Teams. Dennoch (oder gerade deswegen?) führen die kollaborative Arbeitsweise und die flachen Strukturen zu hoher Zufriedenheit bei den Beschäftigten, was sich intern in hohen Bewertungen widerspiegelt (8,7 von 10 bei der allgemeinen Zufriedenheit; 9,5 beim Engagement der Mitarbeitenden).

Auch die Kundenzufriedenheit liegt über den niederländischen Durchschnitt und verschafft dem gemeinnützigen Unternehmen einen Marktanteil von über 40%. Durch die Fokussierung auf selbstverwaltete Teams und die Förderung von Verantwortung und Freiheit im Arbeitsalltag hat Buurtzorg erfolgreich ein modernes und effektives Organisationsmodell im Gesundheitssektor etabliert, das mittlerweile in 24 Ländern umgesetzt wird – seit 2018 auch an zwei Standorten in Deutschland.¹ 

Das Telekommunikationsunternehmen sipgate² dagegen hat sich durch kontinuierliche Organisationsentwicklung über mehrere Jahre hinweg zu einem New Work-Unternehmen transformiert. Zentrale Meilensteine waren 2010 die Einführung des agilen Projektmanagement-Rahmenwerks „Scrum“ sowie die Aufstellung crossfunktionaler Produktteams, die eine flexible, eigenverantwortliche Arbeitsweise ermöglichen. Statt starrer Hierarchien setzt sipgate auf flache Strukturen, kurze Zyklen und iterative Verbesserungen – nicht nur auf Team- sondern auch Organisationsebene. Da es keine klassischen Führungskräfte mehr gibt, werden Prozesse wie Entscheidungsfindung oder Feedback anders gelöst: Entscheidungen werden zum Beispiel mit der Methodik des „konsultativen Einzelentscheids“ getroffen, bei der ein/-e Expert/-in für ein bestimmtes Thema möglichst viele Meinungen aus dem Kollegium einholt und daraus eine Entscheidung ableitet. Für Feedback suchen sich die Mitarbeitenden jährlich eigenständig Kolleginnen oder Kollegen aus, die ihnen eine Rückmeldung zur Zusammenarbeit geben. Ziel: Das eigene persönliche Wachstum zu fördern. Wer mehr über sipgate erfahren möchte, erhält in unserem neuen BGFmagazin  spannende Einblicke.

Selbst in staatlichen Einrichtungen wie der Stadtverwaltung, wo die Einhaltung des Dienstwegs strikt vorgegeben ist und von den Beamtinnen und Beamten eingehalten werden muss, erhalten New Work-Experimente Einzug. Das Magazin Neue Narrative berichtet in anonymisierter Form in der Ausgabe 20 (Mai 2024) von den Veränderungen in der Stadtverwaltung einer deutschen Großstadt. Dort wurde in der Abteilung Klimamanagement - angestoßen durch eine neue Mitarbeiterin (und infolge hoher Frustration im Team) - mit Soziokratie eine neue Organisationsform getestet - inzwischen wird diese bereits seit über zwei Jahren gelebt; die Mitarbeitenden halten diese Form der Zusammenarbeit für effizienter und lösungsorientierter.

Aufgaben und Verantwortlichkeiten werden seitdem in eigenständig operierende Kreise delegiert. Die Kreise werden themen- oder aufgabenspezifisch gebildet und arbeiten weitgehend eigenständig. Darüber hinaus gibt es einen Steuerkreis mit Delegierten aus jedem der Kreise – diese werden vom jeweiligen themenspezifischen Kreis alle 6-12 Monate gewählt und repräsentieren diesen im Austausch mit der weiterhin bestehenden Hierarchie der Gesamtorganisation. Auch die Besprechungen in der Gesamtabteilung laufen inzwischen deutlich selbstorganisierter ab: Alle Mitarbeitenden können zu besprechende Aspekte inklusive deren Priorität in die Agenda einbringen. Die Moderationsrolle, und damit auch die Entscheidung über die Reihenfolge der Themen, hängt nicht an der Abteilungsleitung, sondern rolliert von Teammitglied zu Teammitglied.³

Diese Unternehmensbeispiele haben drei Gemeinsamkeiten, die sich wie ein roter Faden durch viele New Work-Organisationen ziehen:

1. Sie setzen klar auf die Befähigung ihrer Mitarbeitenden zur Verantwortungsübernahme und vertrauen auf ein hohes Maß an Engagement.
2. Sie siedeln Entscheidungen möglichst dezentral dort an, wo die meiste fachliche Expertise herrscht und tagtäglich hautnahe Erfahrungen mit dem Resultat dieser Entscheidungen gemacht werden.
3. Sie bewahren sich eine hohe Flexibilität sowie die Offenheit, ihre Organisationsstruktur kritisch zu reflektieren und weiterhin an die Anforderungen im Außen sowie die Bedürfnisse im Inneren anzupassen.

Gleichzeitig erkennen wir beim Vergleich der drei vorgestellten Organisationen erneut, wie unterschiedlich die Umsetzung des großen Begriffs New Work im Arbeitsalltag aussehen kann. Meines Erachtens ist es eine Errungenschaft, dass wir heutzutage in der Firmenlandschaft eine deutlich größere Vielzahl an Organisationskulturen vorfinden als noch vor 10 Jahren. Idealerweise entsteht dadurch ein besserer sogenannter cultural fit zwischen Arbeitnehmer/-innen und Arbeitgebenden – und diejenigen, die ihre bestehenden Organisationsstrukturen hinterfragen und verändern möchten, können auf viel Erfahrungswissen und viele unterschiedliche erprobte Konzepte zurückgreifen.

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Der aktuelle Bericht zeigt: 2023 gab es in den Kitas und Vorschulen fast 14 Prozent mehr Krankschreibungen als im Vorjahr. Die Kita-Beschäftigten im Rheinland und in Hamburg waren 2023 durchschnittlich an 31 Kalendertagen arbeitsunfähig erkrankt, über ein Viertel der Beschäftigten (27,1%) haben sich 2023 sogar mehr als vier Mal krankgemeldet. Besonders auffällig: die Fehltage aufgrund psychischer Störungen haben sich in den letzten 20 Jahren fast verdoppelt.

Die Arbeitsbelastung in den Kindertagesstätten ist hoch. Erzieher/-innen sind im Kontakt mit Kindern sowie deren Eltern sozial stark gefordert, sie werden bei ihren Arbeitsabläufen oft unterbrochen und es wird erwartet, dass sie verschiedenen Aufgaben gleichzeitig gerecht werden. Hinzu kommt: Es fehlt Personal¹, außerdem zieht die Ökonomisierung von erwerbstätig betriebener Care-Arbeit (wie z.B. erzieherischen Tätigkeiten, Alten- und Krankenpflege) in vielen Einrichtungen eine Flexibilisierung, Verdichtung und Individualisierung der Arbeit nach sich, was bei den Beschäftigten zu enormer Mehrbelastung führt.

Um die Zielgruppe der Kitabeschäftigten langfristig gesund zu erhalten und den Beruf für neue Mitarbeitende attraktiver zu machen, müssen besondere Anstrengungen unternommen werden – es geht darum, Rahmenbedingungen zu schaffen, durch die die Arbeit „besser machbar“ und der Beruf aufgewertet wird. Ein nachhaltiges Betriebliches Gesundheitsmanagement kann dazu beitragen, dass sich Beschäftigte unterstützt und wertgeschätzt fühlen, zufriedener sind und seltener krank werden. Mit persönlicher Beratung und bedarfsgerechten BGF-Angeboten unterstützen wir Kindertagesstätten darin, arbeitsbedingten Erkrankungen ihrer Beschäftigten vorzubeugen und sich darüber hinaus als attraktive Arbeitgeber zu positionieren, um Personal zu gewinnen und dauerhaft halten zu können.

Hier geht es zum Branchenbericht Kindertagesstätten 2024

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Haben Sie sich schon einmal gefragt, wie gesund Ihre Arterien sind? Die Verkalkung und Verengung der Arterien ist eine weit verbreitete Erkrankung, die das Risiko für Herzinfarkt und Schlaganfall erheblich erhöht. Das Heimtückische ist, dass sie oft lange Zeit unentdeckt bleibt, weil keine Beschwerden auftreten. Besonders gefährdet sind Raucher/-innen, übergewichtige Personen, Menschen mit Diabetes, erhöhten Cholesterinwerten (LDL) oder Bluthochdruck. Zu den Risikogruppen gehören generell auch Frauen über 60, Männer über 50 Jahre sowie Personen, in deren Familie Herz-Kreislauferkrankungen bekannt sind.

Das BGF-Institut bietet Ihnen z.B. bei einem Gesundheitstag in Ihrem Betrieb die Möglichkeit, eine ABI-Messung (Ankle-Brachial-Index) durchzuführen. Wir testen dabei, ob die Arterien in den Beinen durch Ablagerungen verengt sind. Diese Messung dauert nur 20 Minuten.

Was genau ist die ABI-Messung? 
Die ABI-Messung vergleicht den Blutdruck im Arm mit dem Blutdruck am Fußknöchel. Aus diesen beiden Messwerten wird der sogenannte Knöchel-Arm-Index ermittelt, der Aufschluss darüber gibt, ob die Arterien in den Beinen durch Ablagerungen verengt sind. Ausfällige Werte deuten auf die periphere arterielle Verschlusskrankheit (PAVK) hin.
Die PAVK verläuft in verschiedenen Stadien, die von keinen bis hin zu starken Beschwerden reichen können. In frühen Stadien haben Betroffene oft keine Symptome. Schreitet die Krankheit jedoch weiter fort, können Schmerzen in den Beinen auftreten, die bei Belastung zunehmen und in Ruhephasen nachlassen (Schaufensterkrankheit). In schweren Fällen kann die Durchblutung so stark reduziert sein, dass es zu Schmerzen in Ruhe und zu Gewebeschäden kommt.

Durch die ABI-Messung ist es möglich, eine beginnende Verengung der Gefäße frühzeitig zu erkennen, so dass Maßnahmen zur Prävention und Behandlung eingeleitet werden können. Unsere Fachkräfte erklären die getesteten Werte und geben wertvolle Tipps zur Verbesserung Ihrer Gesundheit.

Für die Durchführung der ABI-Messung im Unternehmen benötigen Sie lediglich einen separaten Raum, eine Liege, einen Tisch, zwei Stühle und einen Stromanschluss. Das BGF-Institut bietet die ABI-Messung im Rahmen von Gesundheitstagen an. Kontaktieren Sie uns gerne:

Mit der Preisverleihung des „Sonderpreises für regionale BGM-Initiative“ fanden die Prämierungen 2024 ihren Abschluss. Die AOK Rheinland/Hamburg und das Institut für Betriebliche Gesundheitsförderung zeichneten am 22. November 2024 die gemeinnützige Gesellschaft zur Förderung der Kinder- und Jugendhilfe Deutsches Rotes Kreuz Hamburg GmbH (DRK-KiJu) in ihren Räumlichkeiten in Hamburg aus. Die DRK-KiJu ist ein moderner Dienstleister auf dem Sektor der Kinder- und Jugendhilfe mit rund 800 Mitarbeitenden. Sie betreibt an 60 Standorten Kindertagesstätten, Betreuung an Schulen, Wohngruppen, Aktivspielplätze und Jugendclubs. Die Kinder und ihre Familien stehen hier im Mittelpunkt der pädagogischen Arbeit. Mit ihrem Angebot stärkt die DRK-KiJu aktuell mehrere Tausend junge Menschen in ihren sozialen Fähigkeiten und leitet sie zu verantwortlichem Handeln sich selbst und gegenüber ihren Mitmenschen an. Der Hamburger Träger ist das vierte Unternehmen, das diese Auszeichnung in der Hansestadt erhält.

Bereits seit zwei Jahren besteht eine enge Zusammenarbeit zwischen der DRK-KiJu Hamburg und dem BGF-Institut der AOK Rheinland/Hamburg. Gemeinsam engagieren sie sich für eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur und initiieren maßgeschneiderte Projekte, die sich eng an den Bedürfnissen der Beschäftigten orientieren. Dazu gehören Ergonomie-Schulungen, Achtsamkeitsworkshops und Seminare für Führungskräfte. Mit einer systematischen Unterstützung der Betreuungseinrichtungen zur Reduzierung psychischer Belastungen, Führungskräfteseminaren und Seminaren zur Resilienzstärkung und positiver Psychologie für Mitarbeitende konnte das Unternehmen die Jury des Gesundheitspreises überzeugen. „Wir unterstützen Unternehmen dabei, die besonderen Belastungen und Herausforderungen ihrer Beschäftigten zu identifizieren und ein nachhaltiges betriebliches Gesundheitsmanagement zu etablieren. Der Gesundheitspreis zeichnet herausragendes Engagement in der betrieblichen Gesundheitsförderung aus und soll Beispiel geben, die Gesundheit der eigenen Mitarbeitenden in den Blick zu nehmen. Dabei stehen wir interessierten Unternehmen gerne und aktiv zur Seite“, sagt Thomas Bott, Regionaldirektor der AOK in Hamburg.

„Schon in unseren weltweit gültigen Grundsätzen bringen wir als Rotes Kreuz zum Ausdruck, dass wir uns für die Gesundheit der Menschen einsetzen. Dabei wollen wir natürlich nicht bei den Empfangenden unserer Hilfe- und Unterstützungsleistungen stehen bleiben, sondern schauen auch auf unsere Mitarbeitenden. Wenn wir mit der Unterstützung des BGF-Instituts der AOK die Gesundheit und Zufriedenheit unserer Beschäftigten stärken, ist das nicht nur Menschlichkeit in den eigenen Reihen, sondern wirkt sich auch positiv auf die Motivation aus, viele Kinder und Jugendliche sowie ihre Familien zu fördern und zu betreuen“, sagt Olaf Jantzen, Geschäftsführer der DRK-KiJu Hamburg. 

Der Preis, der mit einer Urkunde, einer Statue und einem Preisgeld in Höhe von 3.000 Euro verbunden ist, wurde der DRK-KiJu Hamburg durch Tim Gerold, Bereichsleiter Kunde und Markt bei der AOK Rheinland/Hamburg, Thomas Bott, Regionaldirektor der AOK in Hamburg und Angela Friebe, Niederlassungsleiterin des BGF-Instituts in Hamburg, am 22. November in der KiTa LohkoMotive übergeben. In welche Projekte das Geld zukünftig fließen wird, ist noch nicht entschieden. Eines steht aber schon fest: Es soll der Gesundheitsförderung der Mitarbeitenden zugutekommen. „Mit dieser Entscheidung werden die richtigen Weichen für die Zukunft gestellt. Wichtig für den Erfolg Betrieblicher Gesundheitsförderung ist, dass kontinuierlich an dem Projekt gearbeitet wird und die benötigten Ressourcen für das Gesundheitsmanagement zur Verfügung gestellt werden“, bestätigt Angela Friebe.

Ihr Ansprechpartner im BGF-Institut